Проведение интервью по компетенциям — правила оценки вопросов на собеседовании. Вопросы по компетенциям Собеседование по компетенциям

Право

Интервью по компетенциям — это основы бихевиориального консультирования, которые были заложены в начале ХХ века отцами-основателями бихевиоризма Джоном Бродесом Уотсоном, Берресом Фредериком Скиннером и их последователями Эдвардом Чейсом Толменом, Кларком Леонардом Халлом.

В HR-менеджменте, с начала «нулевых» годов, основные концепты этих психологов были адаптированы для проведения результативных собеседований с кандидатами. Методику параллельно разрабатывали в разных странах, поэтому существует несколько ее названий.

В США метод известен как behavioral intervie (бихевиористское или бихевиориальное интервью), в европейских странах принято английское название competency assessment (оценка компетентности). В отечественной практике используют определения: поведенческое, критериальное собеседование, интервью по компетенциям, интервью по поведенческим индикаторам.

В основе структурированного интервью по компетенциям лежат два постулата:

оценке подвергается поведение, реальные действия в определенных обстоятельствах, принятые решения. В ходе беседы акцент делается на поведенческих реакциях в ситуациях связанных с профессиональной деятельностью.
Интервьюер описывает конкретную ситуацию, ставит перед кандидатом задачу, спрашивает о его действиях и результате, полученном в прошлом на практике.

Такая последовательность вопросов ставит кандидата перед необходимостью приведения примеров из своего собственного фактического, а не гипотетического, профессионального опыта.
При принятии решения используется специальная шкала оценки компетенций (характеристик) претендента.

С кем и для чего проводят?

К интервью по компетенциям прибегают при:

Важно! Интервью по компетенциям пригодно для отбора кандидатов на любую должность. Однако метод требует серьезных временных затрат на подготовку, проведение и оценку результатов, высокой квалификации интервьюера.

Его, как правило, применяют для отбора кандидатов на роль линейных менеджеров среднего и высшего уровня, администраторов, руководителей высшего ранга, управляющих.

Как проводят интервью по компетенциям? Ниже представлен пример интервью по компетенциям, который включает в себя несколько этапов:

В последнее время к перечню компетенций добавился список деструкторов (derailers) – поведенческих реакций снижающих эффективность работы. К ним относят высокомерие, фрустрацию, ассоциальность, эгоцентризм.

Модель бихевиориального консультирования

Под компетенциями понимается совокупность знаний, умений, навыков, способностей, личностных особенностей, опыта необходимых для конкретной профессиональной деятельности.

Компетенции выступают в роли эталона, стандарта, образца предъявляемых работодателем.

Для каждой вакансии разрабатывается своя модель компетенций, в которой учитываются пожелания работодателя, условия работы, должностные обязанности. В модель компетенций обычно включают 7-10 характеристик. В стандартный перечень для менеджера, например, включают такие компетенции:

лидерство;
работоспособность;
коммуникативность;
стратегичность;
умение делегировать полномочия;
быстрая обучаемость;
самостоятельность в принятии решений;
определение приоритетов.

Важно! Понятие компетенций в ассессмент ввел американский психолог Дэвид Кларенс Макклеланд. В 1973 году он предложил технологию оценки компетенций, более эффективную, чем широко использующиеся до этого IQ-тесты.

Интервью по компетенциям: вопросы и ответы

Для сбора ППП по каждой компетенции требуется от 3-10 вопросов.

Кандидату предлагается ответить на самые различные вопросы на собеседовании по компетенциям:

Ответы на вопросы должны быть:

с конкретными примерами из профессиональной деятельности или личной жизни кандидата;
о ситуациях в которых кандидат принимал непосредственное участие;
актуальными на данный момент, желательно получить ППП о действиях, которые произошли за последние полгода-год;
содержать рассказ о полученном результате.

Важно! На интервью с одним кандидатом зачастую приходится затрачивать более трех часов рабочего времени.

Оценка и интерпретация результатов

Для оценки интервью по компетенциям используют специальные оценочные бланки. В которых указаны:

Очень важна графа «Наблюдение и комментарии». В ней подробно описываются манера поведения, грамотность речи, умение слушать и анализировать поставленный вопрос. Обращается внимание на время обдумывание ответа, стремление избежать прямых ответов на вопросы определенной тематики.

Интервью по компетенциям предполагает проведение интервью 2-3 интервюерами, каждый из которых, после обработки данных, составляет собственную подробную справку с описанием сильных и слабых сторон претендента по каждой из предложенных компетенций.

Результаты обсуждаются, по каждой позиции выносится окончательный вердикт и вырабатываются общие рекомендации о соответствии кандидата вакансии.

Структурированное собеседование

Существует несколько вариантов структурированного интервью и стиля его проведения. Наиболее популярны STAR и PARLA.

Методика STAR предполагает описание:

Методика PARLA, кроме описания проблемной ситуации (Problem), рассказа о действиях и результате (Action, Result), включает также заключение о полученном уроке, знаниях, опыте, извлеченных при решении (Learned) и их применении в дальнейшем (Applied).

Интервью по компетенциям, относится к эффективным методам подбора персонала с высокой степенью достоверности.

Однако у специалистов, проводящих такое интервью должна быть соответствующая квалификация и навыки.

Интервью по компетенциям (поведенческое интервью по модели STAR)

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда - независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге - понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.
Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погружённость в процесс или нацеленность на результат и так далее; и, на основании этого, полагает, пригоден ли человек к определённому виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
В кейс-интервью (англ. Case - случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет, в первую очередь, качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определёнными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям .

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

Ситуация , с которой кандидат столкнулся (situation);
Задача , которая стояла перед ним (task);
Действия , предпринятые кандидатом (action);
Результат , итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR - S ituation, T ask,A ction, R esult.

Примечание. Существует похожая модель PARLA , сфокусированная на развитии:

P roblem - проблема, сложность;

A ction - предпринятые действия;

R esult - результат;

L earned - полученный урок, сделанные выводы;

A pplied - как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Вопросы о ситуации (S) - «Расскажите о ситуации, в которой…»

Чётко определите, опыт решения каких задач вам интересен.

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам, то ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
Привлечённые вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тысяч, а у другого - 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаём, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

Область	Компетенция	Примеры S-вопросов
Управление людьми	Наём	Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним.Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.
	Обучение на рабочем месте	Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчинённого какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла?Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчинённых на рабочем месте.Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчинённого.
	Мотивация	Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи.Ваш подчинённый потерял интерес к работе. Расскажите об этом.
	Оперативное руководство	Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ.Вспомните, как вы столкнулись с серьёзной проблемой при постановке задач подчинённым.Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.
	Делегирование	Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчинённому.
Личная эффективность	Расстановка приоритетов	Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом.Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.
Личная эффективность	Принятие решений	Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода.Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным?Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.
Продажи	Переговоры об условиях	Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались.Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.
Продажи	Холодные звонки	Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании.Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?
Коммуникации	Командная работа	Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи.Когда вам было сложнее всего работать в команде?
Коммуникации	Конфликтные ситуации	Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряжённой?Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…»

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не даёт результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.
Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчинённым. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Вопросы о задаче (T) - «Какая задача перед вами стояла?»

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил её, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек - то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трёх основных формулировках:

Какая задача стояла перед вами?
Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Вопросы о действиях (A) - «Что вы сделали?»

Конкретные действия кандидата - это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

Что именно вы сделали?
С какими трудностями вы столкнулись?
Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

Типы компетенций

Типичные A-вопросы

Коммуникативные:

ведение переговоров,
публичные выступления,
мотивирование,
постановка задач,
работа с жалобами,
работа на совещании,
деловая переписка.

Что вы сказали?Как он отреагировал? Что вы сделали после этого?

Как вы это объяснили?

Какие доводы вы привели?

Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?

Интеллектуальные:

принятие решений,
расстановка приоритетов,
анализ информации.

Как вы принимали решение?Как вы собирали информацию?Какие ещё были варианты?

Что вы учитывали?

Какие параметры вы сравнивали? Как?

Вопросы о результате (R) - «Чем всё закончилось?»

Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.

Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

Чем всё закончилось?
На этом всё закончилось?

Если ответ кандидата - общий, в духе «всё получилось», то можно уточнить:

Какими были итоговые договорённости?
В какой момент всё было готово?
Что именно сказал после этого клиент/руководитель/коллега?

Подведение итогов интервью

В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?

Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:

Компетенция	Ситуации из опыта кандидата		Методы, которыми владеет кандидат
Компетенция	Частота	Какие ситуации	Разнообразие методов	Как именно
Мотивирование подчинённых	++	Мотивация на ответственную работу без систематического контроля	+	Аргументирует перспективами карьерного роста.
Оперативное руководство удалёнными подчинёнными	+++	Постановка и корректировка задач на оперативкахПостановка индивидуальных задач	++	Проверяет понимание с помощью «протокола собрания».Совместно с подчинёнными составляет план действий при постановке трудных задач.Учитывает уровень готовности.
Делегирование	+	Делегировалось наставничество над новичками	+	Выбор наставника был во многом случайным.Задачи ставились по SMART.Передача полномочий не проводилась.

На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определённой позиции.

Примечание. Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.

Антон Краснобабцев ,

бизнес-тренер,

управляющий партнёр

“Интервью по компетенциям”

В компанию ООО «Проект+» пришел новый HR-директор. Основная проблема компании – при активной деятельности результат показывается весьма низкий. Было решено провести интервью по компетенциям и оценить «Ориентацию на результат» на всех уровнях компании, включая линейных руководителей.

Задание и решения:

1. Сформулируйте вопросы для интервью по компетенции «Ориентация на результат» по модели STAR.

Компетенция “Ориентация на результат” предполагает, что руководитель:

умеет достигать запланированных результатов в поставленные сроки;
проявляет настойчивость и энергичность в достижении результата;
четко формулирует видение запланированного результата и критерии его достижения;
подчиняет свои действия работе на результат;
проявляет инициативу для получения результата;
оценивает эффективность по достигнутому результату, а не по количеству затраченных усилий;
берет ответственность за неуспех;
четко формулирует видение запланированного результата и критерии его достижения.

Модель STAR: Situation (Ситуация) - Task (Задача) - Action (Предпринятые действия) - Result (Результат). Вопросы задаются последовательно, погружаясь на различные уровни. Необходимо создать вопросы по данной модели к успешному и неуспешному проекту.

Вопросы по успешному проекту:

Приведите пример проекта, успешно завершенного вами и вашей командой.
Какова ваша роль в данном проекте?
На основании каких критериев вы относите данный проект к категории успешных?
Каким образом названные вами критерии связаны с достижением значимых для подразделения целей?
На ваш взгляд цели, которые вы перед собой поставили перед реализацией проекта, по-настоящему амбициозные?
Как часто и каким образом фиксировался фактический результат, прогресс в достижении цели? Интересуют четыре аспекта: первый – это формат отображения фактически достигнутого результата (онлайн ресурс, доска результативности, др.), второй – насколько часто актуализируется информация, третий – имеют ли доступ к данной информации остальные члены команды, четвертый – фиксируется только общий прогресс по проекту или каждый может отследить свои индивидуальные результаты и сравнить с результатами коллег.
Каким образом в рамках определенных вами целевых установок доводились до подчиненных сотрудников конкретные задачи и поручения?
Здесь важно удостовериться в том, что не только перед респондентом, но и членами его команды стоят конкретные, выраженные в количественных показателях, цели и задачи. Важно понять насколько цели, поставленные перед коллективом концентрируют внимание членов группы на результатах, нежели чем на самой деятельности или затраченном времени.
Возможно было сделать что-то для того, чтобы повысить результативность проекта? Или, на ваш взгляд, вы получили оптимальный результат?
Несмотря на то, что проект уже завершен успешно, важно определить, какие дополнительные возможности и способы респондент видел и мог бы использовать для достижения максимального результата. Если получен положительный ответ, то задается вопрос 9.
Что помешала воспользоваться данными возможностями?
Анализируя всю совокупность ответов, важно понять, а не случаен ли успех и, наоборот, возможно успех был достигнут благодаря профессионализму руководителя и его команды вопреки воздействию агрессивной внешней среды.

Вопросы по неуспешному проекту:

Вспомните за последний год ситуацию, когда не были достигнуты поставленные цели или необходимый результат был достигнут не полностью.
Какие именно цели вы ставили в рамках данного проекта?
Что помешало вам добиться желаемого эффекта?
Что вы предприняли, чтобы это предотвратить? Какие возможности вы не задействовали?
Здесь, помимо прочего, важно понять насколько респондент склонен в тех или иных провалах / неудачах винить внешнюю среду.
Опишите конкретные шаги, которые были вами предприняты для изменения ситуации.
На этом этапе важно удостоверится в том, что респондент ориентирован на решение проблем, а не на обсуждение трудностей и препятствий.
Опишите ситуацию, когда вы не пошли на рискованное решение, а теперь можете сказать, что допустили ошибку, т.к. оно могло оказаться наиболее эффективным.
Если получен положительные ответ, то задается в той или иной вариации комплекс вопросов под номером 9.
Оцените, с чем были связаны ваши действия: Неверная оценка рисков? Неверная оценка возможностей? Не были продуманы возможные последствия? Не была запрошена необходимая информация? Не были учтены необходимые факторы?
В соответствии с выделенными причинами можно будет составить план развития в этой области (например: изучить литературу, обучиться на тренинге, запросить обратную связь, др.).
Назовите основные задания, связанные с вашей работой в ситуациях изменений или неопределенности и распределите их в две группы: те, в которых вы чувствуете себя комфортно и не теряете над собой контроля и те, в которых вы чувствуете себя некомфортно. Приведите по три примера.

2. Распишите критерии трех уровней мастерства (шкалы), по которым вы будете оценивать сотрудника или кандидата.

Уровень 1. «Начальный» – компетенция не проявляется или проявляется нестабильно.
Уровень 2. «Базовый» – часть элементов компетенции проявляется часто.
Уровень 3. «Экспертный» – все элементы компетенции проявляются стабильно, в том числе и в новых условиях.

Уровень 1. «Начальный»:

(а) Ориентирован на процесс. Невнимателен к качеству результата и срокам его достижения. Нуждается в постоянном внешнем «подстегивании».
(б) При возникновении трудностей быстро сдается, «опускает руки».
(в) Приписывает ответственность за неудачи внешним обстоятельствам или другим людям.

Уровень 2. «Базовый»:

(а) Качественно и своевременно выполняет принятые на себя обязательства.
(б) Проявляет настойчивость в достижении целей при отсутствии серьезных препятствий.
(в) Сохраняет высокую работоспособность в стандартных ситуациях (при отсутствии стресса и перегрузок) и в ситуациях средней степени сложности.

Уровень 3. «Экспертный»:

(а) Ориентирован на достижение успеха: самостоятельно ставит перед собой амбициозные цели, постоянно повышает «целевую планку» достижений.
(б) Сохраняет веру в успех и работоспособность даже в самых сложных ситуациях. Проявляет упорство в преодолении трудностей.
(в) С готовностью берется за решение сложных задач.
(г) Находит возможности для достижения поставленных целей, а не причины отказа от них.
(д) Принимает личную ответственность за результаты и качество своей работы (и за успехи, и за неудачи).
(е) Обладает высокой работоспособностью, в том числе в ситуациях стресса, перегрузок.

3. Сформулируйте дополнительные уточняющие вопросы, которые вы можете задать вне моделей, по самому успешному и самому неуспешному проекту.

(1) Опишите три основные рабочие цели, которые вы поставили перед собой и вашим структурным подразделением на ближайший год?
Слушая ответ сотрудника важно обращать внимание на три аспекта: первый – это факт наличия рабочих целей в принципе, второй – насколько озвученные цели корректно поставлены и действительно значимы для структурного подразделения и компании; третий – есть ли среди них хотя бы одна целевая установка, которую по всем формальным критериям можно было бы отнести к категории амбициозных.
(2) Уточните, это цели, определенные вами и вашими коллегами, или вышестоящим руководством?
(3) Проанализируйте, какими ресурсами вы обладаете для их достижения и что вам для этого еще необходимо?
Это уточняющий вопрос, основная задача которого понять – насколько вопрос практически проработан или это просто задекларированные целевые установки, которые «пылятся» в нижнем ящике рабочего стола. Кроме того, важно понять цели личные или командные, если цели командные то см. вопрос 3.
(4) Насколько вы упорны в достижении цели?

Ключевая компетенция - любая личностная черта, качество, характеристика или навык, которые можно напрямую связать с эффективным или выдающимся выполнением работы.

В приведенной таблице вы найдете вопросы, которые задают рекрутеры на собеседования, для проверки компетенции кандидата.

23. Устойчивость к стрессу Поддержание стабильного уровня работы под давлением или при оппозиции (например, давление сроков или неясности); управление стрессов в манере, приемлемой для других и организации.	Сфокусирован Поддерживает отношения Эффективно справляется со стрессом	Бывало ли, что вы сталкивались с этическим конфликтом или конфликтом ценностей на вашей работе? Приведите пример, когда это с вами случилось. Как вы отреагировали? Работали ли вы когда-либо на работе с высоким уровнем неясности, двусмысленности? Приведите пример. Как вы себя вели? У нас всех бывают дни, когда мы чувствуем себя перегруженными работой. Приведите пример того, когда вы были перегружены на работе. Как вы реагировали?
24. Анализ Способность идентифицировать и реагировать на сложные ситуации, сравнивать и соотносить информацию из разных источников, выявлять проблемы, находить информацию и определять отношения.	Видит самые важные аспекты комплексных ситуаций Различает факты и предположения (суждения) Может оценить риски и выигрыши при наличии минимальной информации Знает, какой анализ нужен для продолжения движения Знает, какой информации не хватает и как ее получить С готовностью предпринимает действия в кризисной ситуации	Расскажите мне о случае, когда вы столкнулись со сложной, комплексной ситуацией. Каков был в ней основной вопрос? Как вы в этом разобрались? Расскажите мне о времени, когда вы взялись за новый проект. Как вы оценили риски и выигрыши? Вы были правы? Как вы узнали об этом? Как вы считаете, важен ли анализ? Зачем? Расскажите мне о случае, когда вы использовали анализ ситуации для того, чтобы продвинуться к своей цели. Расскажите мне о ситуации, когда вам не хватало некоторых данных для владения полным объемом информации. Что вы сделали в этом случае? Оказывались ли вы когда-либо в кризисной ситуации? Что вы сделали?
25. Коммуникации Способность предоставлять и получать информацию, относящуюся к работе.	Выражается ясно и точно Может впитывать новую информацию без труда Внимательно слушает всю информацию, данную в беседе Информирует соответствующих людей. Использует подходящие каналы коммуникации (е-мейл, телефон, письмо, личный разговор) Пишет понятно о сложных вещах	Расскажите мне о времени, когда вам необходимо было впитать большое количество новой информации. Как вам это было? Что помогло вам в этой ситуации? Вам нравится слушать? Расскажите, когда в последний раз эти навыки помогли вам? Вам нравится делиться информацией? Расскажите мне о случае, когда информация, которой вы поделились, была полезна для выполнения задачи или проекта. Как вы определяете, каким каналом коммуникации воспользоваться? Что вы предпочитаете? Как вы оцениваете ваши письменные навыки? Можете ли вы написать сейчас сообщение о вашем последнем отпуске, чтобы мы могли посмотреть на ваши письменные навыки.
26. Ориентация на клиента Помощь другим в достижении их целей.	Хорошо общается с клиентами Хорошо разбирается со сложными ситуациями с клиентами Постоянно старается удовлетворить клиентов Ищет и отслеживает обратную связь от клиентов	Что такое для вас сложный клиент? Приходилось ли вам когда-либо сталкиваться с клиентом, который был труднее других? Расскажите, пожалуйста, как вы общались с ним / ней? Расскажите мне о случае, когда вы столкнулись со сложной клиентской ситуацией. Что вы сделали? Важно ли для вас удовлетворять все нужды клиентов? Расскажите мне о случае, когда это было непросто. Что вы сделали? Что у вас получилось?
27. Делегирование Практика поручения и делегирования заданий.	Обеспечивает совпадение людей и задач Хорошо определяет способности членов команды Знает о развитии людей и проектов Отслеживает выполнение работы	Как вы определяете, кому делегировать задание? Допускали ли вы когда-нибудь ошибки в делегировании задач? В чем состояла ошибка? Как вы ее исправили? Как вы убеждаетесь в том, что знаете о прогрессе людей и проектов? Случалось ли вам упустить важный момент в подобном отслеживании? В чем была причина? Что вы сделали?
28. Инициатива Сила, способность или инстинкт начинать или энергично отслеживать план или задание.	Упорно добивается выполнения задач и достижения целей Настойчив в презентации идей Откликается на проблемы решительно и своевременно Находит и использует новые возможности Использует ошибки как возможность учиться Ставит под сомнение «то, как это делается» для улучшения	Как обычно вы поступаете, когда сталкиваетесь с препятствием на пути достижения вашей цели? Расскажите о ситуации, когда это случилось с вами. Как вы отреагировали? Что вы делаете, если вашу идею не принимают сразу? Приведите пример. Расскажите мне о случае, когда вам нужно было быстро принять решение. В чем оно состояло? Каким было правильное решение? Расскажите мне о ситуации, когда вы нашли или использовали новую, неожиданную возможность. Расскажите мне о вашей последней ошибке. Чему она вас научила? Была ли у вас возможность использовать этот урок? Каким образом? Бывало ли так, что вы предлагали новый, оригинальный подход к решению вопросов в консервативной окружающей среде? Что вы сделали? Как это прошло?
29. Суждение Способность принимать решения или формировать мнения на основании сортировки и оценки информации.	Объективно подходит к проблемам Решительно выбирает пути решения Привлекает вклад других людей Обычно делает правильный выбор	Бывали ли ситуации, когда от вас ожидали вашего объективного мнения? Как вы сформировали его? Как вы презентовали его? Нравится ли вам принимать решения? Расскажите мне о случае, когда вам нужно было выбрать курс действий. Что случилось? Расскажите мне о случае, когда у кого-то была ценная идея по вашему предмету. Или когда кто-либо другой повлиял на ход действий, который вы выбрали. Что вы сделали с этой идеей? Расскажите мне о случае, когда вы сделали неверный выбор. Как вы это поняли? Как часто вы сталкиваетесь с подобными ситуациями?
30. Межличностные навыки Манера, в которой люди взаимодействуют с другими в процессе выполнения своих обязанностей. 31. Лидерство Способность мотивировать других для достижения организационных целей.	Повышает уважение и уверенность коллег и сотрудников, мотивирует других на достижение целей Показывает хороший пример своими привычками по работе С готовностью берется за трудные задачи Изменяет стили в соответствии с тем, какие задачи решаются какими индивидами	Как вы влияете на других людей? Приведите мне пример того, как чья-то уверенность в себе возросла благодаря вашему влиянию. Как вы вдохновляете других людей на достижение целей? Приведите мне пример. Расскажите мне о случае, когда вы столкнулись со сложной задачей, Зачем вы ее выполняли? Каков был результат? Расскажите мне о случае, когда кто-то внес ценный вклад в ваше решение. Каков ваш предпочтительный стиль лидерства? Как вы решаете, какой стиль использовать в определенной ситуации? Расскажите мне о случае, когда использованный вами стиль принес положительные результаты?
32. Управление разнообразием Способность поддерживать эффективность в различных окружениях и управлять командами, состоящими из людей с разным опытом.	Эффективно управляет людьми с различным опытом Активно поощряет возможности Привержен тому, чтобы на работе не происходило дискриминации Достигает организационных целей, развивая разнообразие в рабочей силе	Как вы чувствуете себя с людьми из разных культур? Расскажите мне о времени, когда вы были близко связаны с человеком или людьми другой культуры. В чем были сложности? Что в этом было хорошего? Делали ли вы когда-либо что-либо для того, чтобы поддержать разнообразие в рабочей среде? Каким образом разнообразие культур и мнений полезно для работы? Расскажите о случае, когда это помогло вам.
33. Развитие людей Поддержка и вдохновение людей на достижение их полного потенциала.	Поощряет людей в поиске наставника Хорошо обучает с помощью своего примера и демонстрации. Поощряет развитие новых навыков людьми Адекватно оценивает и хвалит вклад людей	Расскажите мне о случае, когда вы внесли вклад в чье-то развитие. Научили ли вы кого-нибудь чему-нибудь? Приведите пример. Помогаете ли вы людям развивать новые навыки? Приведите пример. Вы хвалите людей? Расскажите мне о случае, когда вы похвалили кого-то за хорошую работу, Расскажите о случае, когда дали кому-то негативную обратную связь.
34. Работа в команде / сотрудничество Работа в команде с другими людьми для достижения общей цели.	Вносит вклад в достижение согласия Фокусируется на относящихся к делу вопросах Хорошо справляется с отличающимися мнениями Поддерживает позитивные рабочие отношения с коллегами, суперварвайзерами и теми, кто не входит в его группу С готовностью принимает инструкции и задания Помогает другим для достижения групповых целей	Опишите ситуация, в которой ваша команда не могла достичь согласия. Что вы сделали? Как вы относитесь к отличающимся идеям? Приведите пример. Работали ли вы когда-либо в компании, где вам не очень нравился какой-то из ваших коллег, руководителей или подчиненных? Что вы с этим делали? Вам нравится получать инструкции и задания? Опишите случай, когда вам не понравилось задание, которое вам дали. Что вы сделали? Помогали ли вы когда-либо коллеге достичь групповой цели? Приведите пример.
35. Внимание к деталям	Уделяет внимание мелким деталям в своей и чужой работе Находит ошибки в мелочах и деталях	Замечаете ли вы ошибки других людей в документах, речи? Что ваши знакомые говорят об этой вашей черте? Расскажите мне о последней ошибке, которую вы заметили. Что вы сделали? Расскажите мне о мелкой ошибке, которую вы допустили в документе, речи, проекте. Что вы сделали с этим?
36. Умение работать с бумагами Способность справляться с большим объемом документации.	Эффективно справляется с большими объемами документации Знает, где лежат бумаги по разным темам Отслеживает движение документации	Сталкивались ли вы когда-либо с большими объемами документации? Опишите такую ситуацию. Как вы организовывали свою документацию? Были ли вы эффективны? Какие у вас были трудности? Бывало ли так, что вы теряли или почти теряли документ? Что случилось? Что вы сделали?
37. Соответствие культуре Проявляет поведение , которое ассоциируется с общими ценностями : Voice of the Customer, Focused Innovation, Multiple Minds and Hands, Professional Character and Trust in People. The questions in this chapter relate specifically to Professional Character and Trust.		Пожалуйста, приведите пример того, как вы имели дело с различными мнениями по одному вопросу. Что случилось? Расскажите мне о времени, когда у вас было много / мало возможностей для _______________ в вашей работе. Насколько это удовлетворяло вас и почему? Приведите пример того, как вы развивали ваши отношения с коллегами.
38. Соответствие мотивации Степень, в которой обязанности и деятельность в работе, организационные ценности и культура, общество, в котором индивид будет жить и работать соответствуют условиям, от которых индивид получает личное удовлетворение.		Когда вас более всего / менее всего устраивала ваша работа? Что было самым удовлетворяющим / не удовлетворяющим? Расскажите мне о времени, когда у вас было много / мало возможностей для _____________ в вашей работе. Насколько это удовлетворяло вас и почему?

Компетенции индивидов с высоким потенциалом

Характеристики компетенции индивидов с высоким потенциалом:

Добивается результатов

Постоянно добивается целей и выполняет поставленные задачи.
Добился результата в нескольких областях и ситуаций, включая менее чем выгодные (удачные). Продемонстрировал способность проводить масштабные изменения.

Ищет возможности учиться

Постоянно демонстрирует стремление учиться и применяет новые знания.
Ищет опыта, который может изменить перспективу (взгляд) или предоставить возможность научиться новым вещам.
Ценит отличающиеся взгляды.
Приобрел новые навыки и изменился со временем.

Действует честно

Говорит правду и описывается другими как честный.
Не похваляется и постоянно берет ответственность за свои действия.

Адаптируется к культурным различиям

С радостью принимает вызов работы в культуре, отличной от своей.
Чувствителен по отношению к культурным различиям и изменяет поведение, чтобы подстроиться под них.

Нацелен побеждать

Демонстрирует сильную заинтересованность в успехе организации и готов пожертвовать чем-то личным ради вклада в этот успех.
Принимает на себя личную ответственность, проявляет страсть и приверженность через устремленность (горение, порыв) к результату.
Действует исходя из неподдельного ощущения срочности.

Ищет широкого знания о бизнесе

Понимает бизнес, который выходит за пределы его ограниченной области. Ищет понимания продукта и финансового аспекта этого бизнеса.
Стремится понять, как разные части дела работают вместе.

Развивает людей

Хорошо разбирается в людях, постоянно доказывает свою способность точно оценить, чего могут добиться другие люди или их потенциал.
Предоставляет консультации и обратную связь подчиненным, имеет подтвержденные примеры снабжения организации талантом.
Применяет подходящие критерии и стандарты для отбора персонала.

Выявляет лучшее в людях

Имеет особенный талант к взаимодействию с людьми, что проявляется в способности собирать людей в эффективные команды.
Способен работать с различными людьми, выявляя лучшее в людях и добиваясь приверженности при несогласии.

Рассматривает вопросы под разными углами

Люди восхищаются умом этого человека, особенно его/ее задавать необычные вопросы по самой сути дела, определять наиболее важные части проблемы или задачи и видеть вещи под разными углами.

Имеет мужество рисковать

Займет твердую позицию даже когда другие не согласны, пойдет против общественного мнения, не сдастся перед лицом оппозиции.
Имеет мужество действовать, когда другие не уверены и примет на себя личный и деловой риск.

Стремится получать и использует обратную связь

Ищет, отвечает на и учитывает обратную связь.
Активно выясняет впечатления других о своем влиянии на них, слушает и изменяется в результате такой обратной связи

Учится на ошибках

Способен учиться на ошибках.
Меняет направление, когда данный способ не работает; отвечает на данные, не защищаясь, начинает снова после крахов.

Открыт для критики

Эффективно разбирается с критикой, не пугается и не начинает защищаться, когда другие (особенно старшие по должности) высказывают критические замечания.

Интервью по компетенциям

О компетенциях можно говорить бесконечно: существует множество различных определений этого понятия, а в HR-сообществах до сих пор ведутся довольно ожесточенные споры о том, что может считаться компетенцией, а что является личностным качеством, присущим человеку того или иного психотипа.

В литературе упоминается огромное количество компетенций, общее число которых приближается к шестистам. Однако если с их названиями все более или менее ясно, то с содержанием разобраться не так просто. У каждой организации собственное представление о компетенциях, и однозначно ответить, обладает ли конкретный кандидат необходимыми компетенциями, можно, только разобравшись во всех деталях.

Все виды компетентности можно разделить на несколько основных блоков.

Техническая компетентность – набор технических знаний и навыков.

Поведенческая компетентность – приобретенная и закрепившаяся модель поведения человека в определенной ситуации.

Эмоциональная компетентность (эмоциональный интеллект) – способность контролировать и управлять своими эмоциями и их проявлениями.

Говоря об интервью по компетенциям, мы рассматриваем прежде всего поведенческие компетенции, под которыми понимаются приобретенные и закрепившиеся поведенческие реакции человека. Другими словами, интервью по компетенциям используется для того, чтобы узнать, каким будет поведение человека в определенной ситуации.

Предварительно рекрутер определяет список компетенций и подготавливает вопросы, которые будет задавать в ходе собеседования, причем по мере беседы они могут существенно корректироваться. Ответы соискателя анализируются, и выделяются наиболее вероятные компетенции.

Для большинства должностей набор оцениваемых компетенций обычно ограничивается четырьмя-восьмью. Однако, если требуется выбрать руководителя высшего звена или главного специалиста, количество анализируемых компетенций может быть увеличено до двенадцати.

Интервью по компетенциям может быть как частью глубинного или структурированного интервью, так и самостоятельным блоком оценки.

Подготовка к интервью начинается с выделения ключевых характеристик, которые необходимо оценить. Впрочем, мало выявить наличие или отсутствие компетенции – нужно определить степень ее выраженности, то есть соотнести результаты с какой-либо шкалой.

Таким образом, важно установить критерии оценки. Например, требуется оценить «коммуникабельность», которая в данной организации понимается как способность быстро устанавливать деловой контакт и максимально четко и доступно передавать информацию. Степень выраженности компетенции будет оцениваться по 10-балльной шкале, где О – «совсем не выражена» (кандидат замкнут, плохо идет на контакт, с трудом формулирует мысль), а 10 – «сильно выражена» (кандидат легок в общении, точно понимает суть вопросов, дает точные и исчерпывающие ответы).

Существует и так называемая минусовая шкала, которая будет отражать степень выраженности компетенции, наличие которой неприемлемо для организации в целом или на определенной должности.

Интервью по компетенциям позволяет получить довольно объективную оценку и не поддаться влиянию стереотипов. Однако при использовании этого метода могут возникнуть сложности, если не существует четких формулировок и единых критериев оценки. В частности, сложно дать однозначные определения таким компетенциям, как харизматичность или креативность, поэтому основное внимание следует обращать на более конкретные понятия.

Приведем примеры формулировок некоторых компетенций.

Ориентация на команду – желание и умение решать общие задачи, эффективно взаимодействовать и проявлять искренний интерес к мнению членов команды, стремление к предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций. Люди с развитой в этом направлении компетентностью ставят достижения команды выше личных достижений.

Коммуникабельность – способность к быстрому установлению контактов, поддержанию долгосрочных продуктивных деловых отношений, навык быстрых и четких формулировок ответов в устной и письменной форме.

Ориентация на результат – способность выстраивать пошаговую логистику решения поставленных задач, которые приведут к достижению цели.

Организованность и планирование – умение правильно расставлять приоритеты в работе, планировать тактику и стратегию действий, направленных на достижение цели.

Лидерство – способность поддерживать на высоком уровне вовлеченность подчиненных в работу, а также умение выстраивать с ними эффективные взаимоотношения.

Принятие решений – способность самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность за результат в рамках своей должности.

Инициативность – самостоятельное выявление наилучших путей достижения целей и их реализация в рамках своих должностных обязанностей, неприятие роли пассивного наблюдателя.

Успешно провести интервью по компетенциям вам поможет табл. 14.1. Римскими цифрами в ней обозначены блоки компетенций, арабскими – степень выраженности той или иной компетенции (от максимальной (5) к минимальной (0)).

Таблица 14.1

Таблица для анализа выраженности компетенций