Какой месячный оборот торгового представителя. Профессия торговый представитель. Требования к торговому представителю

Система оплаты продавцов или торговых представителей компании, при котором размер заработной платы прямо или косвенно зависит от величины оборота, обеспеченного их трудом. Применяются различные виды В. к. 1) линейное В. к. - выплачивается определенный процент с оборота без каких-либо изменений в зависимости от того, какое количество товаров продает продавец или представитель 2) дегрессивное В. к. - выплачивается определенный процент, который с увеличением оборота уменьшается (например, за первые 10 тысяч долларов - 10%, на следующие 10 тысяч - 9% и т. д.) 3) прогрессивное В. к. - с ростом объема продажи увеличивается ставка В. к., выплачиваемого продавцу или представителю 4) В. к. на базе прибыли - заработная плата рассчитывается на базе прибыли предприятия, а не валового оборота . Практикуется также использование специальных повышенных В. к. при формировании сбыта какого-либо товара.  

Для того чтобы привлечь высококлассных торговых представителей , компании следует разработать привлекательную систему оплаты труда . Торговые представители оценят регулярность вознаграждения, премии за отличную работу и адекватное вознаграждение за опыт и выслугу лет. Цель руководства - добиться контролируемости, экономии и простоты. Некоторые из этих целей, как, например, экономия, вступают в конфликт с целями торговых представителей , такими как финансовая стабильность . Неудивительно, что системы оплаты труда сильно различаются не только между отраслями, но и внутри одной индустрии.  

Руководство должно определить уровень и компоненты эффективной системы вознаграждения работников. Уровень оплаты труда должен учитывать текущую рыночную цену на работников данной специальности и требуемой квалификации. Например, средний заработок типичного американского торгового представителя составляет 50 тыс.2 Если рыночная цена на торговых представителей четко определена, отдельно взятой фирме ничего другого не остается, как платить на устоявшемся уровне. Оплата труда ниже сложившегося уровня приведет к падению квалификации претендентов на работу. Платить же больше нецелесообразно.  

Компании признают, что коллективная работа торгового персонала все больше становится ключом к завоеванию и поддержанию сотрудничества. Также они понимают, что просто попросить своих торговых представителей действовать в команде недостаточно. Им необходимо пересмотреть свои системы оплаты труда , с тем чтобы придать значимость работе с рассредоточенными клиентами. Они должны более тщательно устанавливать цели и критерии перед своим торговым персоналом. Следует подчеркивать важность коллективной работы при помощи программ обучения, одновременно поощряя личную инициативу.  

Руководству компании необходимо рассмотреть два аспекта оплаты труда ее уровень и состав. Уровень оплаты труда влияет на способность компании привлекать лучшие кадры торговых представителей . Если установить уровень оплаты ниже рыночного, вряд ли компании удастся соблазнить ею способных продавцов. Однако многие кандидаты с трудом разбираются в тонкостях различий уровней зарплаты, так как практически в каждой компании принята собственная система расчета премий и комиссионных.  

Вопрос о составе оплаты, в особенности же о ее разделении на фиксированную и переменную части, еще более сложен. Продавцы стремятся получать твердый оклад и при этом рассчитывают, что высокая эффективность их труда непременно будет вознаграждена, а сама зарплата будет увеличиваться по мере накопления ими опыта. С другой стороны, компания склонна использовать ту систему оплаты, которая стимулирует выгодное ей поведение продавца, и использует свою схему, отражающую баланс между различными целями. Выделяют три основные системы оплаты труда торговых представителей твердый оклад, комиссионные и смешанную систему оплаты. Рассмотрим их подробнее.  

Применяемая в компании система вознаграждения торговых представителей должна привлекать в организацию высококлассных торговых специалистов. Торговые работники высоко ценят регулярность выплат заработной платы , премии за высокие показатели работы и адекватное вознаграждение за выслугу лет. Цель менеджмента компании состоит в максимальном упрощении системы оплаты труда , обеспечивающей контроль над деятельностью сотрудников и экономию затрат. Некоторые из этих составляющих, в частности экономия, вступают в конфликт с интересами торговых представителей . Неудивительно, что системы оплаты труда сильно различаются не только в компаниях разных отраслей, но и в обслуживающих одну и ту же отрасль.  

Менеджмент должен установить уровень и определить компоненты эффективной системы вознаграждения сотрудников службы сбыта. Уровень оплаты труда должен учитывать текущую рыночную цену на работников данной специальности и квалификации. Например, средний заработок американского менеджера по продажам и маркетингу в 1998 г. составлял 110 тыс. Если в сфере труда сложилась определенная рыночная цена торговых представителей , отдельно взятой фирме не остается ничего другого, как следовать в фарватере рынка. Однако ориентироваться на этот показатель достаточно трудно, так как часто он весьма приблизителен, а публикации таких данных по отраслям промышленности достаточно редки и не содержат необходимых деталей.  

Б этой главе мы будем говорить о ключевых, аспектах компенсационной системы оплаты труда . Сначала мы изучим различные модели оплаты труда . Затем обсудим различия между торговыми агентами со своей клиентской базой и торговыми представителями , Наконец, мы рассмотрим этапы разработки плана компенсаций.  

Pay Mix зависит от вида работы сбытового персонала. Если торговому представителю необходимо часто убеждать клиентов приобрести товар, то компонент фиксированного оклада в Pay Mix становится меньше, и плановый размер комиссионных /бонус о в возрастает, К примеру система оплаты такого вида работы, как продажи новым клиентам, будет преду сматривать Pay Mix 60/40, а если работа заключается в осуществлении торговых операций с крупными клиентами, она будет оплачиваться по Гау Mix SO/20. Труд торговых представителей , занятых в сфере b-2-b, в США чаще всего оплачивают по Pay Mix 70/30,  

В-шестых, сравнительные уровни оплаты труда должны привлекать и удерживать квалифицированных людей, которым доверено вести отношения с основными клиентами . Планы эффективной системы вознаграждения, как правило, отражают и стратегические цели основных клиентов , и особенности работы с такими клиентами на отдаленных территориях. Как правило, управляющие отношениями с основным клиентом ориентированы на получение вознаграждения на один-два порядка выше, чем остальные рядовые торговые представители в данной целевой области. Обычно соотношение всех видов оплаты бывает от 65/35 до 90/10.  

Она должна обеспечить работникам чувство безопасности. IBM хочет, чтобы их внимание было сконцентрировано на тех целях, которые они преследуют как представители корпорации. Они не должны заботиться о средствах первой необходимости - том минимуме денег, который необходим на питание, одежду, поддержание дома и семьи. Все эти заботы снимаются зарплатой при условии, что они успешно справляются со своим делом. Я вовсе не утверждаю, что каждому работнику говорят "Назови нам свой бюджет, и мы гарантируем тебе соответствующую зарплату". Однако он знает, какой доход ему гарантируется, и может привязать к нему свой бюджет. Некоторые компании держат своих

HeadHunter продолжает делиться самыми свежими данными по уровню компенсаций и льгот в рубрике «Заработные платы». В сегодняшнем материале - данные по торговому представителю.

Профобласть «Продажи» - один из лидеров и среди запросов соискателей, и публикуемых вакансий работодателей. Поэтому сегодня мы поговорим о зарплатах в двух столицах, Москве и Санкт-Петербурге, по одной из самых популярных позиций - «Торговый представитель», по результатам « », онлайн-сервиса от HeadHunter, в котором хранится актуальная информация по компенсациям и льготам.

Торговый представитель

Согласно методологии «Банка данных заработных плат», данную позицию следует относить к профобласти «Продажи», специализация «Продажа товаров В2В», то есть продажи «в поле» товаров компании клиентам - юридическим лицам, поиск новых клиентов, развитие отношений с существующими.

Торговый представитель - это позиция уровня «Специалист». Согласно методологии «Банка данных», сотрудник данного уровня должен иметь совокупный опыт от 1 года и опыт работы в данной специализации не менее 1 года. Сотрудник уровня «Специалист» не имеет людей в подчинении, но иногда может координировать работу других сотрудников в рамках рабочих задач (например, деятельность мерчандайзеров по правильной выкладке товара).

В среднем по рынку совокупный доход в Москве выше совокупного дохода в Санкт-Петербурге на 30,4%, тогда как оклады различаются значительней (в Москве почти на 47% выше, чем в Санкт-Петербурге).

Если разделить данные на российские и иностранные компании, то получится следующая картина (данные представлены по медиане):

Совокупный доход в иностранных компаниях в Москве выше на 28,6% по сравнению с российскими, а оклад выше на 19,5%.
Похожую картину мы видим и в Санкт-Петербурге, где оба компонента компенсации - и оклад, и совокупный доход - в иностранных компаниях существенно выше, чем в российских.

В период с 2004 и до осени 2008 года заработные платы в российских компаниях росли опережающими темпами по сравнению с иностранными. Часто в этот период мы фиксировали даже превышение предложений в российских компаниях. Однако после 2008-2009 гг. иностранные компании, поддерживаемые «подушкой» материнских организаций, быстрее оправились от кризиса, вернули ежегодные индексации и повышения заработных плат. Далеко не у всех российских компаний нашлись такие возможности. Начиная с 2010 года мы фиксируем существенное (до 25%) превышение зарплат в иностранных компаниях по сравнению с российскими. Актуальные данные из «Банка данных заработных плат» подтверждают это.

Любой бизнес требует усилий по продаже товара или услуги потенциальному покупателю. Это необходимое и обязательное условие. Задача же в том, как эти усилия оплачивать. Рассмотрим один из возможных ответов на этот вопрос. Сразу же оговорюсь, что ни одно решение не может считаться универсальным и одинаково эффективным для любой компании. Более того, компания должна время от времени пересматривать существующую модель расчета заработной платы своих сотрудников и при необходимости изменять ее. Такая необходимость может быть вызвана как переменами в компании и на отдельно взятом рынке, так и на макроэкономическом уровне.

Первый подход к оплате - постоянный оклад - распространен в силу своей простоты. Основные недостатки данной модели: ее статичность и отсутствие стимула к развитию сотрудников.

Модель комиссионных имеет большее влияние на мотивацию сотрудников отдела продаж. По своему опыту знакомства с практикой различных компаний могу сказать, что модель комиссионных, когда ставка символическая или отсутствует в принципе, может быть чрезвычайно эффективна для мотивации продавцов. Однако эта модель подходит далеко не каждой компании и не для каждой категории сотрудников. Недостатки модели:

• стимулирует только ту деятельность, по которой идет оплата;
• стимулирует индивидуальные достижения (иногда в ущерб общим результатам);
• стимулирует достижение текущих задач;
• оплата осуществляется по состоявшемуся факту, без учета динамики развития рынка и компании.

Предложенный ниже вариант - оплата по уровню достижения плановых показателей - также не лишен недостатков. Основной из них - необходимость наличия в компании четкой системы планирования и учета. С другой стороны, есть ряд неоспоримых достоинств:

• позволяет управлять ситуацией: предвидеть и планировать результаты работы;
• учитывает динамику рынка, а также динамику развития компании и отдельного сотрудника;
• учитывает несколько факторов, включая групповые результаты работы;
• привязана к целям всего предприятия;

Несколько принципов, положенных в основу предложенной ниже модели:

• Заработная плата - только одна из составляющих кадровой политики компании и не может быть вырвана из корпоративного контекста.
• Заработная плата решает две взаимосвязанные задачи: удерживает сотрудника в компании и стимулирует его к достижению максимально возможных результатов работы. Исходя из этого, оптимальным для профессии торгового представителя представляется модель начисления заработной платы из постоянной части (которая соответствует уровню его профессионализма и удовлетворяет необходимый минимум его потребностей), и переменной части, зависящей от результатов его труда.
• Цели, которые ставятся перед сотрудниками, должны быть достижимы, так как постоянное невыполнение плана демотивирует. Около 80% сотрудников должны быть способны достичь плановых показателей в полном объеме, 20% должны быть способны перевыполнить план. Иначе следует пересмотреть сам план.
• Модель расчета заработной платы должна быть логичной и понятной сотрудникам.
• Разработке компенсационного пакета предшествует тщательный подбор сотрудников, любая модель обязательно учитывает и включает фактор самомотивации.

Теперь сама модель. Заработная плата рассчитывается по формуле:

З.п. = Ставка + Премия

В свою очередь, рассчитываем премию как

Премия = Ставка х Коэффициент результативности

З.п. = Ставка + (Ставка х Коэффициент результативности)

Порядок расчета Коэффициента результативности (Кр):

1. определяются показатели и критерии, по которым идет оценка работы торгового представителя, а также
2. вес каждого показателя (его значение и степень влияния на общую оценку работы);
3. по каждому критерию устанавливается плановый показатель;
4. по каждому критерию выводится коэффициент достижения;
5. сумма «взвешенных» результатов по всем критериям характеризует результативность работы.

Требования и список критериев оценки результативности:

1. Критерии должны описывать все ключевые аспекты работы торгового представителя.
2. Значения критериев должны быть подконтрольны торговому представителю.
3. Желательно, чтобы таких показателей было немного, не больше пяти, и чтобы они не дублировали друг друга.

Очевидно, что результаты работы торгового представителя в значительной степени зависят от работы других сотрудников и подразделений компании. Слабый товар или неблагоприятную конъюнктуру сложно компенсировать даже высокопрофессиональной работой службы продаж. Тем не менее, оценить вклад торгового представителя в общий результат можно и нужно. Для торгового представителя производителя/дистрибьютора товаров FMCG критериями оценки могут быть следующие показатели:

• Число активных клиентов: наверное, нет большого смысла оценивать число встреч, поскольку важно не количество, а конечный результат.
• Объем продаж: в значительной степени зависит от маркетинговой и производственной политики компании, уровня знания и лояльности конечных потребителей; с другой стороны, торговый представитель может управлять портфелем заказчиков и более эффективно распределять свое время между своими клиентами.
• Объем дебиторской задолженности: если не брать во внимание форс-мажорные обстоятельства, торговый представитель должен знать и учитывать возможности клиента. Идеальный показатель дебиторской задолженности - ноль целых, ноль десятых денежных единиц, но в реальности приходится мириться с долгами клиентов и управлять суммой задолженности. Для этого можно привязать задолженность к обороту и определить нормативный показатель возврата денежных средств как плановый (доля дебиторской задолженности в фактическом обороте).
• Ассортимент: хотя от клиента к клиенту ситуация меняется, в целом необходимо учитывать и этот показатель, особенно на стадии вывода нового товара на рынок или при проведении целевых мероприятий маркетинга. В этом случае можно дополнительно ввести показатель по дистрибуции/объему продаж конкретного наименования товара или продаж конкретной категории клиентов.
  Оценку по каналам дистрибуции, если нет четкой цели (например, построить 100% прямую дистрибуцию «производитель - розничная сеть») проводить не имеет смысла. Важнее оценить свою долю рынка. Поскольку расчет доли рынка может быть затруднен в связи с отсутствием достоверных данных по конкурентам, можно ставить цель не в процентах, а в натуральном исчислении, оценивая не относительную долю, а абсолютный объем.
  Грамотная дистрибуции - обязательное условие успешных продаж, поэтому, выполняя план по товарообороту, торговый представитель или региональный менеджер будет вынужден искать оптимальные каналы дистрибуции. Руководителя отдела продаж можно оценить по объему продаж и дебиторской задолженности, а также по средней результативности подчиненных торговых представителей.

1. Необходимо установить пороговую норму эффективности. Например, премия выплачивается только в случае, если торговый представитель достиг показателя результативности не менее чем 70%. Это позволит удержать внимание продавца на каждом из оцениваемых показателей.

Пример расчета результативности:

1. Базовую ставку можно определить, исходя из плана продаж и прогнозируемой прибыли (проактивный подход), или исходя из средних показателей по рынку (реактивный подход).

Базовая ставка = бюджет / (1+ min К)

где min K - пороговый коэффициент результативности.

Например, при средней зарплате торговых представителей по отрасли 400 у.е. и минимальном допустимом уровне результативности 0,7 (70%) базовая ставка составит 235 у.е. А зарплата (в нашем примере) - 414 у.е.

Недостаток предложенного выше набора критериев - отсутствие учета таких аспектов работы торгового представителя как дисциплина, работа в команде, самообразование и т.п. Поэтому данная модель, как и любая другая, требует оценки и адаптации под возможности и потребности конкретной компании.

Мотивировать торгового представителя к командной работе можно, оценивая его эффективность с учетом результатов работы всего подразделения или компании. Для этого дополнительно необходимо определить норму ответственности сотрудника за личные (например, 80%) и групповые результаты (20%). В нашем примере, если отдел продаж достиг результата 90%, то результативность сотрудника составит 78,8% (=76%*80%+90%*20%).

И самое важное — помнить, что модель нужна не ради самой модели, а ради того результата, который позволяет получить. Жесткая дисциплина не отменяет гибкости и готовности к инновациям.

Торговый представитель — сотрудник, который представляет, продвигает и продает определенную группу товаров компании.

Чем занимается торговый представитель? Он ездит по торговым точкам, предлагает товар, проводит переговоры, заключает сделки по продажам, а также посещает магазины, где уже есть продукция его фирмы, и следит за тем, хорошо ли продается товар. Иногда выполняет некоторые функции мерчендайзера .

После нескольких лет успешной работы торговым представителем или менеджером по продажам можно пойти вверх по карьерной лестнице и стать менеджером по развитию бизнеса или коммерческим директором.

Места работы

Должность торгового представителя востребована практически во всех компаниях, занимающихся продажей продуктов или услуг. Это могут быть организации, продающие:

• продукты питания (молочные, мясные продукты, снэки, алкоголь, табак);
• медикаменты;
• электроника и бытовая техника;
• упаковка;
• полиграфическая продукция;
• аксессуары и расходные материалы для автомобилей;
• строительные товары;
• некоторые виды услуг;
• и многое многое другое.

История профессии

В России первыми торговыми представителями можно считать отечественных купцов. В 15-17 веках купцом мог считаться любой человек, совершивший торговую сделку. В настоящее время торговые сделки совершают торговые представители, менеджеры по продажам и иные работники сферы коммерции.

Обязанности торгового представителя

В должностные обязанности торгового представителя входит:

• консультирование клиентов по продукции или услугам;
• работа с существующей клиентской базой;
• поиск новых клиентов (презентация товаров или услуг, заключение договоров);
• ведение отчетности по выполняемой работе.

Иногда в функции торгового представителя может входить:

• работа с дебиторской задолженностью;
• участие в работе отдела продаж;
• обучение продавцов клиентов нюансам реализации товара;
• анализ рынка, мониторинг цен конкурентов.

Требования к торговому представителю

Вот список основных требований к соискателям:

• высшее образование;
• коммуникабельность;
• знание ПК;

Иногда требования к торговому представителю включают в себя:

• наличие личного автомобиля;
• опыт работы в сфере продаж от 1 года.

Образец резюме торгового представителя

Как стать торговым представителем

Стать торговым представителем можно без высшего образования, т.к. для данной профессии достаточно иметь среднее образование. Получить необходимые навыки торгового представителя можно в процессе работы — компании часто берут соискателей без опыта работы и сами обучают их всему.

Зарплата торгового представителя

Заработная плата торгового представителя складывается из фиксированного оклада и процентов от продаж и колеблется от 10 до 100 тысяч рублей в месяц. При этом существенную часть заработка составляет процент с продаж и премии за выполнение плана. Средняя зарплата торгового представителя составляет 40 тысяч рублей в месяц.

Зарплата торгового агента, как правило, выплачивается на комиссионной или бонусной (премиальной) основе. В его трудовые обязанности входит продвижение продукции компании на рынке и ее реализация. Соответственно, гонорар торгового агента должен напрямую зависеть от объема продаж: чем больше объем продаж, тем больший доход получит компания и тем выше оплата труда сотрудника.

При заработке на комиссионной основе торговые представители обычно получают комиссионные в соответствии с достигнутыми результатами по тем параметрам, которые находятся под их контролем, зависят от них. Процент комиссии может зависеть от:

• определенного руководителем целевого уровня доходов сбытового персонала;
• прибыльности товара;
• сложности сбыта конкретной продукции;
• типа клиентов, привлеченных или обслуживаемых торговым представителем;
• региона, в котором продается товар.

Процент комиссии может быть постоянным при любом объеме продаж, а может быть скользящим, увеличиваясь по мере роста объемов продаж.

Средняя зарплата торгового представителя рассчитывается по формуле:

оклад + % от оплат покупателей (или выполнения иного показателя).

Премии (бонусы) — это оценка результатов деятельности торгового представителя по плану. Выполнил план или достиг определенных показателей в работе — получай премию. Бонусы могут выплачиваться за профессионализм, выслугу лет. Для торгового работника критериями выплаты бонусов могут быть:

• клиентоориентированность;
• качество работы, отсутствие ошибок;
• перевыполнение планов по объему поставок на определенный процент, например 10 %;
• привлечение новых клиентов;
• инициативность;
• стаж работы в компании и т. п.

На предприятиях, как правило, используются комбинированные системы оплаты труда:

• оклад + комиссионные;
• оклад + премия (бонус);
• оклад + комиссионные и премия (бонус).

При комбинированных системах заработная плата сотрудника состоит из двух частей: фиксированной (оклад, тарифная ставка) и переменной (комиссия или бонус).

Фиксированный оклад — постоянный элемент, зависит от количества времени, в течение которого работает торговый представитель.

Переменная часть зависит от результатов, полученных при выполнении определенного объема работы. У торговых агентов это объем продаж и счета, оплаченные клиентами.

Оклад + комиссионные. В этом случае при определении размера гонорара сотрудникам работодатели должны помнить, что активность сотрудников увеличивается за счет размера комиссионных. Поэтому, как правило, при применении данной системы оплаты труда фиксированная часть оплаты не превышает 15-20 тыс. руб.

Комиссионные напрямую зависят от объема продаж. Чем больше денежных средств от продаж поступит на счета компании (или чем выше фактическая прибыль), тем выше комиссионный процент.

К сведению

Фактическую прибыль для расчета комиссионных удобно считать по оплате, как при применении УСН: денежные средства от продажи, поступившие на расчетный счет компании, минус произведенные фактические расходы.

Оклад + комиссионные — хороший вариант, который позволяет контролировать сотрудников и одновременно поощрять их активность.

Оклад + премия (бонус). Разница по сравнению с предыдущим методом оплаты в том, что постоянная часть превышает переменную часть вознаграждения намного больше, чем в системе «оклад + комиссионные», например оклад составляет 2/3 от среднего дохода сотрудника.

Система «оклад + премия» эффективна в определенных ситуациях, например, если компания заинтересована в привлечении новых клиентов, стимулировании повторных заказов.

Выбор системы оплаты труда зависит от поставленных компанией целей. Так, цели могут быть следующими:

1. Увеличить доходы компании за счет продаж. Как правило, для поощрения применяются комиссионные в процентах от прибыли или объема поступивших денежных средств.

2. Увеличить объем продаж конкретной продукции, например дорогостоящей. В данном случае стоит выплачивать комиссионные по более высоким ставкам по высокодоходным видам продукции или по любым другим товарам, в сбыте которых компания особенно заинтересована.

3. Увеличить доходы компании за счет новых клиентов. Для достижения данной цели сотрудников обычно мотивируют бонусами. Например, за привлечение двух клиентов и поступившей от них оплаты за продукцию, товары, работы, услуги сотруднику выплачивается 5000 руб.

4. Увеличить продажи существующим клиентам. Могут выплачиваться как бонус за увеличение продаж существующим клиентам, так и комиссионные. Бонус может быть увязан с квотой на повторные заказы, комиссионные — выплачиваться по более высоким ставкам за повторные заказы.

Оклад + фиксированный бонус. В крупных торговых компаниях с большим оборотом торговым представителям выплачивают солидный оклад и фиксированный бонус в случае выполнения плана или достижения установленных показателей.

Фиксированная бонусная часть имеет определенный верхний порог, за который она не может подниматься. Обычно такая выплата составляет около трети оклада.

Цель мотивации: торговый представитель должен понимать, что его заработок зависит от его усилий и работоспособности, т. е. работает принцип «тот, кто больше работает, и зарабатывает больше».

Обратите внимание!

Эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от ряда факторов, например:

от стратегии продаж компании;

системы продаж, особенностей управления продажами;

особенностей бизнес-процессов в компании;

распределения обязанностей внутри отдела продаж и между отделами компании.

При выборе системы мотивации следует учитывать функциональные обязанности сотрудников отдела. Так, система мотивации компании, торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы мотивации оптовой компании: от менеджеров таких компаний требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности.

Некоторые системы мотивации, которые применяются на практике, представлены в табл. 1.

Приведем примеры платежной шкалы для выплаты бонусов торговым агентам:

1. Премия начисляется за каждый оплаченный покупателем заказ, который превышает 10 тыс. руб., в соответствии с платежной шкалой, представленной в табл. 2.

Таблица 2

Платежная шкала, в основе которой заложены заказы

Минимальная сумма заказа, с которого начинается выплата бонусов, интервал по объему выручки и сумма бонуса для каждой шкалы рассчитываются исходя из средней и максимальной закупки, возможной интенсивности продаж новым клиентам, размера фонда оплаты труда в компании и т. п.

2. В ряде случаев хороший эффект дает сочетание платежной шкалы бонусов с процентом от выручки. Пример такой шкалы — в табл. 3.

Таблица 3

Шкала выплат в зависимости от суммы продаж в сочетании с процентом от выручки

3. Комиссионный процент. Премия с использованием процентов может быть сложной в расчетах.

Например, премия менеджера по продажам — 0,5 % от суммы всех счетов, оплаченных привлеченными менеджером клиентами. Премия с клиента платится менеджеру по продажам в течение квартала с момента выписки клиенту первого счета по формуле:

Бонус за месяц = 0,5 % (Σ кл. А + Σ кл. Б + … + Σ кл. N ),

где Σ кл. А — сумма счетов, выписанных клиенту А за расчетный месяц;

кл. А — клиент, привлеченный данным менеджером по продажам, которому менеджер выставил свой первый счет не ранее чем за 3 месяца от дня расчета;

Σ кл. Б — сумма счетов, выписанных клиенту Б за расчетный месяц;

кл. Б — клиент, привлеченный менеджером по продажам, которому менеджер выставил свой первый счет не ранее чем за 3 месяца от дня расчета, и т. д.

4. Расчет процента от премии, выделяемой отделу. Размер процента зависит от объема выручки, прибыльности продукции, рентабельности продаж. Пример формулы расчета премии на отдел:

Премия на отдел = 0,2 % от поступивших в счет продаж денежных средств за месяц × Количество сотрудников в отделе.

Пример

В торговой компании для оплаты труда торговых работников используется комиссионная система: за полностью отработанный месяц работникам гарантируется по условиям трудового договора заработная плата исходя из установленных тарифов (фиксированная часть) + добавочные выплаты (переменная часть).

Премия выделяется на отдел и зависит от суммы, поступившей от продаж.

В отделе продаж работают 3 менеджера. Фиксированная часть оклада — 20 000 руб.

За март на отдел выделена премия в размере 0,5 % от оплаченных клиентами счетов. На расчетный счет организации от клиентов поступило 1 200 000 руб.

Премия на отел будет равна:

1 700 000 руб. × 0,5 % × 3 сотр. = 25 500 руб.

Размер переменной части выплаты сотрудников зависит от отработанного ими времени и количества отгруженной продукции(в тоннах).

Количество отработанного времени по табелям учета рабочего времени и отгруженного товара согласно накладным указано в табл. 4.

Таблица 4

Количество отработанного времени и отгруженного товара

Доля в количестве времени по каждому сотруднику:

• менеджер 1 = 155 ч / 450 ч = 0,34;
• менеджер 2 = 135 ч / 450 ч = 0,30;
• менеджер 3 = 160 ч / 450 ч = 0,36.

Доля в количестве отгруженного груза по каждому сотруднику:

• менеджер 1 = 110 т / 295 т = 0,37;
• менеджер 2 = 85 т / 295 т = 0,29;
• менеджер 3 = 100 т / 295т = 0,34.

Рассчитываем почасовую тарифную ставку. Для этого оклад делим на количество рабочих часов в месяце по производственному календарю.

Предположим, по производственному календарю в марте 168 рабочих часов. Тогда почасовая тарифная ставка равна:

20 000 руб. / 168 ч = 119,05 руб.

Суммы заработной платы менеджерам за март:

мнеджер 1 = 119,05 руб. (тариф) ×155 ч (фактическое время) + (25 500 руб. (премия на отдел / 2 (итог гр. 6) × 0,71(коэф. доли)) = 18 452,75 руб. + 12 750 руб. × 0,71 = 27 504,75 руб.;

менеджер 2 = 119,05 руб. × 135 ч + (25 500 руб. / 2 × 0,59) = 16 071,75 руб. + 12 750 руб. × 0,59 = 23 594,25 руб.;

менеджер 3 = 119,05 руб. × 160 ч + (25 500 руб. / 2 × 0,70) = 19 048 руб. + 12 750 руб. × 0,70 = 27 973 руб.

________________

5. Премия за профессионализм. Компании, ориентированные на постоянное профессиональное развитие и совершенствование своего персонала, по результатам аттестации могут выплачивать премию за профессионализм.

На аттестации, как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым его должностью, например: количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер средней закупки. Могут предлагаться тесты.

Например, предполагается, что оценка проходит по 5-балльной шкале. В тесте 20 вопросов. Время ответов на все вопросы теста — 2 ч. Шкала баллов за ответы:

• 18-20 вопросов — 5 баллов;
• 15-17 вопросов — 4 балла;
• 10-14 вопросов — 3 балла;
• менее 10 вопросов — 0 баллов,

Платежная шкала для начисления премии за профессионализм по балам представлена в табл. 5.

Таблица 5

Платежная шкала для начисления премии за профессионализм по баллам

6. Премия за выслугу лет (один из самых распространенных способов мотивации сотрудников).

Считается, что сотрудник, который работает на одном месте менее 5 лет, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию этой компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу выражает благодарность владельцев компании сотруднику за его преданность и лояльность.

Пример платежной шкалы для надбавки за выслугу лет — в табл. 6.

Таблица 6

Платежная шкала для надбавки за выслугу лет

Е. В. Акимова,
аудитор